Z prof. dr. hab. inż. Arkadiuszem Mężykiem, Przewodniczącym Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich w kadencji 2020-2024 i Rektorem Politechniki Śląskiej, rozmawia Magda Tytuła.

Magda Tytuła: Przewodniczył Pan KRASP w najtrudniejszym chyba okresie istnienia tej instytucji: COVID-19, wojna, kryzys gospodarczy... Co stanowiło dla Pana największe wyzwanie w tym czasie?

Arkadiusz Mężyk: Rzeczywiście ostatnia kadencja KRASP-u obfitowała w niestandardowo wiele sytuacji kryzysowych. Zaczynaliśmy w środku pandemii, w dodatku rektorami aż 80 procent uczelni członkowskich KRASP-u były osoby, dla których to była pierwsza kadencja na tym stanowisku. Z jednej strony trzeba było więc opanować kryzys związany ze wzrostem zakażeń i jego konsekwencjami dla funkcjonowania uczelni, a z drugiej musieliśmy zapewnić wsparcie tym rektorom, którzy dopiero zaczynali zarządzanie swoimi uczelniami i od razu zostali wrzuceni na bardzo głęboką wodę.

MT: Co sprawiło, że udało się przetrwać ten pierwszy kryzys? I kolejne?

AM: Duch współpracy. Mimo że kierujemy organizacjami działającymi w bardzo konkurencyjnym środowisku, to jednak ostatnie cztery lata pokazały, że wspólne problemy łączą, jeśli w kryzysie szuka się wartości nadrzędnych. Kolejne trudne wyzwania scementowały tylko nasze relacje, sprawiły, że stworzyliśmy siatkę wsparcia, otwartości na innych, dyskusji. W czasie pandemii zorganizowaliśmy sieć koordynatorów poszczególnych ośrodków akademickich. Dzięki temu potem, w momencie agresji Rosji na Ukrainę, mogliśmy to doświadczenie wykorzystać, mierząc się z problemem uchodźczym. Każda następna sytuacja kryzysowa jeszcze dobitniej pokazywała, że możemy wzajemnie na siebie liczyć, bo KRASP to instytucja, w łonie której panuje model dzielenia się dobrymi praktykami i integracji, instytucja, która mówi jednym głosem, w której można zachować spójność mimo różnic poglądów, interesów, podejść.

MT: A co dla Pana osobiście było najtrudniejsze w roli Przewodniczącego KRASP?

AM: W czasie jubileuszu 25-lecia KRASP-u prof. Tadeusz Luty powiedział, że aby przewodniczyć KRASP-owi, trzeba mieć bardzo dobrze poukładane sprawy związane z zarządzaniem własną uczelnią. I te słowa oddają główną trudność, z jaką mierzy się każdy przewodniczący KRASP-u: po pierwsze, wielość obowiązków skutkuje permanentnym brakiem czasu, a po drugie, godząc obie funkcje, trzeba pogodzić – bez szkody dla żadnej ze stron – zarówno interesy całego, bardzo różnorodnego środowiska, jak i interes własnej uczelni. Zatem, reprezentując całe środowisko, nie wolno tracić z oczu obowiązków rektorskich i zadania rozwijania własnej uczelni w tym jakże konkurencyjnym otoczeniu.

MT: Kryzysy w tym nie pomagają…

AM: To prawda, ale mi było o tyle łatwiej, że pierwszą kadencję jako rektor Politechniki Śląskiej kończyłem już z pewnymi doświadczeniami w opanowywaniu sytuacji kryzysowej, jaką był początek pandemii. Zatem potem, podejmując się jeszcze roli przewodniczącego KRASP-u, łatwiej mi było zrozumieć procesy, które zachodzą w sytuacji zagrożenia w naszym środowisku, i bazować na przetestowanych już wstępnie modelach zachowań. I choć kolejne kryzysy były zupełnie nowe, inne, to podstawowy mechanizm radzenia sobie w trudnych momentach okazywał się za każdym razem przydatny.

MT: A gdyby miał Pan wskazać konkretne dla Pana najtrudniejsze momenty swojej kadencji?

AM: Odpowiedziałbym w sposób dla wielu nieoczywisty: to były sytuacje związane z przygotowywaniem i publikowaniem wszystkich Stanowisk Prezydium KRASP w sytuacji, w której ten głos kolegialny spotykał się z negatywnym odbiorem po stronie poprzedniego Ministra Edukacji i Nauki. Z pewnością należałoby po stronie wyzwań także wypunktować proces ostatniej ewaluacji uczelni, która, mówiąc delikatnie, była bardzo niedoskonała. Ewaluacja to zresztą jedna z kluczowych kwestii, które muszą zostać jak najpilniej rozwiązane.

MT: Zatem bilans tego okresu jest…?

AM: Generalnie dodatni, mimo że wielu rzeczy nie udało się zrobić.

MT: Na przykład? Co Pana najbardziej boli?

AM: Na pewno to, że ustawa – Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce pozostaje wciąż w swoim niedoskonałym kształcie. To częściowo również wynik tego, że atmosfera i relacje między KRASP-em a ministerstwem w czasie tej kadencji nie należały do najlepszych.

MT: Teraz tego ograniczenia już nie ma.

AM: Dlatego najważniejsza obecnie jest dyskusja o strategii rozwoju całego systemu szkolnictwa wyższego i nauki. I w tym procesie powinno dominować podejście systemowe, bo łatanie dziur w poszczególnych przepisach doprowadzi do tego, że nowa/poprawiona ustawa będzie tylko zlepkiem przepisów niespójnych i niepowodujących przez to poprawy funkcjonowania systemu.

MT: Powiedział Pan kiedyś, że zarządzanie środowiskiem naukowym wymaga autorytetu naukowca. Zapewne tym większego autorytetu wymaga się od przewodniczącego KRASP. Na czym opiera Pan swój autorytet?

AM: Zarządzanie w środowisku naukowym różni się od tego, jakie istnieje np. w przedsiębiorstwach. W świecie akademickim należy patrzeć nie tyle na struktury i procedury, ile w szczególności na ludzi. Najważniejsza jest więc umiejętność umieszczenia właściwych ludzi w strukturach i zmotywowania ich do działania. By to się udało, trzeba być przede wszystkim autentycznym.

MT: Jak Pan to rozumie?

AM: Trzeba robić to, o czym się mówi. Musi istnieć spójność słów i czynów, tu nie ma miejsca na podwójny system wartości, i trzeba hołdować przede wszystkim tym wartościom, które wynikają z etosu akademickiego. Trzeba realizować to, co się zadeklarowało, a jeśli się nie udaje tego zrobić, trzeba uczciwie to przyznać i powiedzieć, dlaczego się nie uda. Ludzie to doceniają. Wreszcie trzeba być otwartym na ludzi, rozmawiać z nimi i słuchać ich argumentów czy opinii, nawet jeśli są one różne od naszych. I ostatnie: wyciągać wnioski z każdej sytuacji kryzysowej, umacniać się w niej.

MT: Najpierw jednak trzeba ją przetrwać z sukcesem…

AM: Mam swój ulubiony cytat z Winstona Churchilla, którego sens jest taki, że osiąganie sukcesu to przechodzenie od porażki do porażki bez utraty entuzjazmu.

MT: Co Panu pomaga nie tracić entuzjazmu, gdy kryzys dociska do ziemi?

AM: Wrodzony optymizm. A w sytuacjach stresowych staram się oczyścić umysł, np. uprawiając jogging. To nie są długie dystanse, ważne jednak, by oderwać się od tego, co wydaje się najgorsze w danym momencie i nie do pokonania – zyskać świeże spojrzenie.

MT: Z jakim przesłaniem przekaże Pan „pałeczkę” kolejnemu Przewodniczącemu KRASP?

AM: Powtórzę to, co powiedziałem wcześniej i co przetestowaliśmy w kryzysowych sytuacjach ostatnich lat: środowisko musi mówić jednym głosem, a nie konkurować w niezdrowy sposób. Ważne, by budować synergię między poszczególnymi ośrodkami badawczymi, wykorzystując potencjał naukowców i infrastrukturę badawczą dla rozwoju nas wszystkich. Potrzebna jest też zmiana mentalności, byśmy skupiali się nie – tak, jak obecnie – na wskaźnikach publikacyjnych, pozycjach w takim czy innym rankingu itp., ale na badaniach naukowych, które mają odpowiadać przede wszystkim wyzwaniom cywilizacyjnym i być motorem postępu, a nie tylko budować pozycję uczelni.

MT: Zmiana mentalności to jednak długi proces…

AM: To prawda. W dodatku zapewne potrzebna będzie do niej wymiana pokoleniowa.

MT: Jak zatem jednym zdaniem w Pana opinii można podsumować: przyszłość uniwersytetów i nauki to…?

AM: …młodzi ludzie i młoda kadra naukowa. Powinniśmy dziś zrobić wszystko, by jak najwięcej tych młodych ludzi przyciągnąć do studiowania i do nauki. A stanie się tak, jeśli stworzymy im godne warunki kształcenia, pracy i wynagradzania, czyli zapewnimy wysoką jakość życia w otoczeniu uczelni.

MT: Niż demograficzny to zatem jedno z tych wyzwań, z jakimi zmierzy się kolejny przewodniczący KRASP?

AM: Z pewnością. I tu potrzebna będzie większa elastyczność systemu kształcenia. Uważam, że dziś powstaje za dużo nowych kierunków studiów, przez co tworzymy wrażenie coraz większej specjalizacji kształcenia w Polsce. Ogólne trendy w szkolnictwie zachodnim są takie, by dawać solidne podstawy, gdyż wobec dynamicznego postępu technologicznego nie jesteśmy w stanie przewidzieć zawodów przyszłości. Skoro proces kształcenia wyższego to 3-5 lat, a do tego doliczyć trzeba proces przygotowania programu studiów, oczekiwania na zgodę na otwarcie kierunku itp., program kierunku, który projektujemy dzisiaj, za 6-7 lat w żaden sposób nie będzie przystawać do wyzwań zawodów przyszłości, o których nawet jeszcze nie wiemy, jakie będą.

MT: Na czym zatem opierać model kształcenia?

AM: Dziś młodym ludziom trzeba przede wszystkim dać możliwość poznawania rzeczywistości, bo jeśli chcemy zmieniać świat, musimy najpierw dobrze go poznać. Stąd trzeba znów docenić nauki podstawowe w procesie kształcenia, a do tego „dołożyć” w ramach konkretnych kierunków te kompetencje, które są niezbędne w danej dziedzinie. Trzeba pamiętać także o uniwersalnych i najważniejszych dziś kompetencjach miękkich, czyli umiejętności współpracy w różnorodnej osobowościowo, mentalnie, kulturowo i merytorycznie grupie, a także kreatywności i analitycznym myśleniu.

MT: Dziękuję za rozmowę.